八月零售行业仅次于的新闻，要数Costco在上海班车大陆首家门店，开店第一天即因客流量短路而在下午一点半宣告提早打烊。然而，纵观整个行业，舶来零售商的整体存活状况并不悲观。

乐天、Tesco陆续离开了，家乐福、沃尔玛的领地被电商日益蚕食，老佛爷和高岛屋也未能摸清在中国的生存之道。绿家居零售品牌也某种程度如此，多个世界级巨头在中国经历了一段“苦熬”时光，其中大多早已黯然道别中国市场：家得宝、万得城完全关店，日本家居零售品牌NITORI曾多次扬言要在中国进100家门店，如今才开办了38家门店，且中国业绩仍然萎靡不振；百思买、百安居、欧倍德中国业务易主他人，乐华梅兰只剩一家大型门店，偏安于京城西南一隅。先行者的战争1998年，一纸《国务院关于更进一步深化城镇住房改革减缓住房建设的通报》宣告了住房分配时代的落幕，也叩开了房地产市场快速增长的大门。

此后十年，房地产市场一路狂飙，派生大量绿家居消费市场需求。2003年，中国GDP增长速度多达10%，并在此后几年内维持双位数快速增长，居民人均农村居民收益大大提高，世界为之侧目。对享有外国血统的家居企业来说，那是一个黄金年代。

钱包钹了，市场大了，消费主力还对舶来品抱着有天然的好感。预示着房地产红利期的来临，家居零售商沦为年所试水中国市场的一批先行者之一。1998年，宜家月转入中国，1999年，百安居紧随宜家的脚步，在上海班车首家门店，来自德国的欧倍德紧随其后；2004年，乐华梅兰在北京班车中国首店；2006年，家得宝回到中国。

在将近二十年前，世界排名前五的建材超市中有四个将中国视作充满著潜力的市场，并为此作出了实际行动。最初，先行者们的战争在百安居和欧倍德之间打响，并以欧倍德的“妓女”画下句号。

百安居转入中国三年后，当时只有32岁的卫哲调任中国区总裁，率领百安居驶过快车道。2005年，百安居宣告全面并购欧倍德中国，这一交易牵涉到8500万英镑，按当时的汇率计算出来，折算人民币高达13亿元。

这次并购事件使得百安居中国的门店数量扩展了13家，为其带给了最巅峰的一段时光，欧倍德则是借以几乎从中国市场抽身而退。行业内普遍认为，欧倍德从中国的解散，人的因素远大于其他任何因素。

在2004年，欧倍德中国营收同比快速增长23.9%，转入中国市场仅有四年的欧倍德当时就早已是大陆地区规模第二、次于百安居的外资建材零售巨头。事隔多年，涉及信息寥寥，但最少从规模快速增长的情况来看，欧倍德中国的形势一片岌岌可危。从中国的解散，早在2003年就已祸根伏笔。当时，时任欧倍德亚洲总裁的李凤江和时任欧倍德意大利总裁的吉傲迪都是全球总裁的热门候选人，但李凤江最后败下阵来。

有传闻称之为，李凤江自从在竞争中败给后就受到“排斥”，而他所明确提出的将欧倍德中国带回香港上市的计划亦引起了总部的猜疑。事实到底如何，外界早已不得而知证实。2004年3月，一手创下了欧倍德中国业务的李凤江忽然请辞，这一事件沦为欧倍德中国一系列无法入手的人事动荡不安的开端，趁此机会华东区订购团队集体辞职，随后，5位中国副总裁陆续离开了。

自此，欧倍德在华业务一落千丈。为安抚人心，卸任欧倍德全球总裁的吉傲迪两度回国华。但就在他宣告将全力扩展中国业务后旋即，欧倍德的控股公司廷格尔曼集团经常出现财务艰难，不能通过挤兑存量资产所求。

2005年春夏之交，欧倍德中国被全面出售给百安居，未来战略重点全盘转到欧洲。趁输掉最疲惫的时机将其接管麾下，那一年的百安居志得意满。事实上，从2003年开始，百安居中国就在卫哲的率领下一路飞驰，开店速度大大减缓。2005财年，百安居中国的员工数低约1.3万人，营业额提高至50亿元，同比快速增长78.5%，沦为翠丰集团年度报告中最浓墨重彩的一笔。

但百安居很有可能没想起，在这桩全球建材零售巨头间的收购案已完成后旋即，家得宝就不会杀进战场，更加很难想起最后能在中国存活发展壮大的不是“通行”于欧美的建材超市，而是红星美凯龙、竟然之家这类家居卖场。而确实不懂经营的人会明白，中国本土的家居卖场跟建材超市在做生意逻辑上不存在本质的差异。

2006年，家得宝以多达1亿美金的代价并购天津家世界，从而打进中国市场。之后，它很快在北京、天津、西安、郑州、沈阳、青岛等城市开办分店，本土建材超市东方家园也完全被收益囊中。而在全球建材超市中规模名列第四的乐华梅兰，在转入中国第四年的2007年，才步入它“姗姗来迟”的第二家门店。

以家得宝和百安居派的舶来零售商和本土企业的战争中，乐华梅兰所扮演着的角色完全是微乎其微。输掉了输掉，却败给中国家得宝转入中国的那一年，也是百安居中国跌入神坛的一年。2006年，时任百安居中国区总裁的卫哲被马云“凿”到阿里，兼任B2B公司的CEO。同年，百安居亚洲区经常出现300万英磅亏损。

2007财年，百安居在中国的损失更进一步不断扩大，超过近500万英磅，2008财年亏损堪称超过6300万英镑，同店销售额上升约32%。很难想象就在2005年，中国市场还为百安居贡献了560万英镑的利润。

草灰蛇线，伏延千里。以上种种，都是百安居先前几年跑马圈地的扩展方式所留给的后遗症。在住房市场规模较慢不断扩大的年代，百安居的急速扩展所带给的业绩上的快速增长十分相当可观，它也的确通过急速扩展奠定了一定的市场地位。到了2007年，房地产市场忽然并转冻，一线城市商品房成交量一夕之间减少50%-80%。

一味求快的百安居，开始滋味不侧重精细化、集约化发展所带给的恶果。第一个问题，出在了定位的模糊不清。百安居的“一站式服务”定价偏贵，但的确需要更有来自一线城市、对于价格不过于脆弱的用户，他们不愿“以金钱换时间”。

但随着一线城市房市遇冷，一线城市的订单量大幅度增加，与此同时，二线城市中的消费者又因为价格因素而对百安居并不买单。财报表明，百安居在2007-2009年间重开了22家门店，占到百安居此前最低门店数量的将近三分之一，其中有非常一部分坐落于东北。

这意味著卫哲在任期间明确提出的东北发展计划几乎折戟。另一个问题，出在了订购供应商产品并自行出售的经营模式。通过大批量的订购，百安居需要取得较低的进货价格，借此赚差价。集中于订购、集中于销售、获取统一售后服务，按理说不会带来消费者更加优质的购物体验和更佳的确保，但同时也带给高昂的成本：一方面，销售的人力成本和售后的成本都必须百安居来分担；另一方面，库存压力十分之大，因此对企业的选品水平、预判能力和资金实力都明确提出了十分低的拒绝。

一旦再次发生供不应求，企业就不易面对资金周转问题。据联商网报导，2008年时，百安居曾重复使用入了一批价值数百万元的空调，期望能供房地产大客户展开淘宝，但随着房地产市场下降，预期中的淘宝并没构建，最后，这批空调不能以900元的低价展开甩卖。而这意味着是百安居订购自营模式弊端的一个外侧写出。（这种订购自营、赚差价的经营模式也是家电连锁巨头百思买大败中国的罪魁祸首。

）第三个问题，出有在榨取供应商造成的声誉好转。2007年，雅迪尔、韩丽宅配等供应商将百安居征税高昂扣点甚至欠薪货款等不道德不予曝光，舆论哗然，引致百安居转入中国以来仅次于的公关危机。百安居此前的多个“高光时刻”，完全几乎掩盖了它模糊不清的市场理解、过低的经营成本以及模式上的痼疾。

事实上，当市场步入寒冬，存货无法消化，订购自营模式的建材超市所要分担的风险远比红星美凯龙这类地产型卖场要小得多。百安居在中国节节败退的那几年，也正是红星美凯龙、竟然之家乘机扩展的时期。

房市寒冬，百安居并不是唯一的受害者。在2006年高调转入中国的家得宝，完全是一关上中国国门就“撞在了枪口上”。

秉承和百安居类似于的经营模式，家得宝遭遇了某种程度的难题。中国市场具体表现在家得宝的财报中难觅踪影。

据业内人士透漏，2009年家得宝中国的营收大约为30亿元，亏损却约5亿元之虎。六年时间里屡屡替换三位中国区总裁，也是家得宝仍然没寻找在中国市场的发展之道的侧面佐证。如果说百安居还曾在中国市场享用过几年的荣光，家得宝则是转入中国后就仍然正处于独力保持的状态。

未曾在中国滋味甜头的家得宝迅速打消了退意。2009年7月和10月，家得宝先后重开青岛店和沈阳店；2010年5月，北京分钟寺店歇业关门；2010年11月，天津东丽店关门；2011年1月，北京店也宣告关门。2012年，在没什么预兆的情况下，家得宝宣告全面重开在华只剩的7家门店，员工、消费者和供应商回应都措手不及。

通过一起收购案高调转入中国的家得宝，起身的姿态并不光彩。随着家得宝的离开了，百安居完全沦为“硕果仅存”的在华海外建材超市。卫哲跳槽阿里后，马立思（Mariusz Gliwinski）临危受命就职百安居中国区总裁，马上宣告打开对现有门店的统合。

那句出有对敌哲之口的“在2010年之前超过100家门店、总销售额150亿元”的豪言，很久没被驳回。然而，门店统合以及后期明确提出的“T计划”效益受限，自2006财年起，百安居在中国经历了长约七年的巨额亏损。2014年，英国翠丰集团最后宣告将百安居中国70%的股权出售给本土连锁零售商物美集团。

自此，四家踌躇满志转入中国市场的建材超市只剩一个乐华梅兰，至今苦守着它坐落于北京西南四环的唯一一家大型门店。全球建材零售巨子的中国战事，就这样手写地宣告完结。百安居、欧倍德、家得宝，彼此间也许也曾分设过胜败，但最后都不约而同输给了中国这个差异性很大的市场。归根结底，建材超市的模式对于中国消费者觉得是过分落后“为服务买单”的文化在欧美十分广泛，这种文化在小费上就获得了很好的反映，大自然，欧美消费者也更加不愿为建材超市所获取的统一销售、统一售后的服务代价适当的代价。

而在中国，消费观念依然保有着浓烈的“上一个时代”的影子，呈现显著的价格导向的特征，最少在十几年前，大部分中国消费者并没准备好为“服务”这一可选价值买单。纵使消费者的价值倾向正在经历改变，但这种改变也很难在一朝一夕间已完成。中外差异很大的消费观念，是“舶来”建材超市和电器餐馆大败中国的罪魁祸首，也完全彻底要求了它们的商业模式在当时的中国无法回头通。海外零售商转入中国时，往往都在谈“消费者教育”，但它只有可能通过这样的路径构建：获取顾客想的东西，将他们更有，通过较好的体验和成果来给他们良性对系统，从而促使理解上的改版。

如果无法获取顾客想的，所谓的消费者教育就不会预见沦落一句相悖。而时间也仍然在证明，那些面临中国过分刻薄的企业在中国市场将不会无法存活。

将时钟拨回当下，零售的战场总有一天有故事在首演。转入中国一周后，Costco开业前三天售价1498的飞天茅台没了，水井坊的特价酒卖完了，原本买919的五粮液也调价了，而消费者早已在排队弃会员卡。Costco中国的高光时刻，或许只保持了一个星期。

曾多次，全球零售巨子们是本土企业自学的榜样，也是整个行业云彩的高峰，它们转入中国的瞬间莫不是清纯无比。但事实证明，更大的挑战总有一天在那个高光时刻过去之后。

转入中国，意味著它们不仅要面临同行间的竞争，更加必须经历自身理解的创下，以及自身角色的修复。对任何外企而言，这都将是一个几乎不同于此前经验的全新挑战，因为想确实通透的解读中国市场并不是一件更容易的事情。

新的检视这种“中国式溃败”，比如说一下，如果5年后，全球零售巨头卷土新的转入中国市场，不会会有不一样的结局？（本文转载自腾讯家居，已标示来源和原文，版权归原作者所有，如有侵权行为，请求联系我们。

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